IT BU ou IT Support ?

La transformation digitale a été le mot d’ordre de ces dernières années, mais avons-nous vraiment su lui donner un sens et une place dans notre monde réel ? Car après tout s’il s’agit d’un objectif visant à transformer notre économie, c’est que probablement nous pouvons en mesurer les impacts voire même l’avancement. Peut-on demander aujourd’hui aux dirigeants d’entreprise de donner une mesure objective et quantitative de l’état de leur transformation digitale ? Il s’agit bien là d’un enjeu mais aussi d’un problème : si nous nous transformons, il est quand même préférable que nous sachions en quoi et comment !

Quoi qu’il en soit nous transformons tous azimuts nos services informatiques pour être au service du digital …

Vraiment ? Alors comment expliquer la différence entre une DSI qui auparavant mettait des applications à disposition des services de l’entreprise avec celle qui aujourd’hui met des outils numériques à disposition de ces mêmes services ? En quoi a consisté cette transformation, ou plus précisément comment notre vision de cette DSI a pu évoluer au point que nous avons ressenti le besoin impérieux de la transformer ?

Tout d’abord observons les missions qui continuent d’être confiées aux DSI : En premier lieu faire tourner les back-offices en intégrant des ERP les plus couvrants possibles. Par définition un ERP est un produit conservateur dont l’objectif est d’appliquer un outillage fonctionnel standardisé. Peu de différenciation est à attendre par rapport à la concurrence et surtout peu de place à l’innovation dans ce type de projet. Ceci étant, presque tous les DSI y verront des projets sérieux et valorisants.

Ensuite s’assurer de la disponibilité des infrastructures pour flatter du KPI. A l’heure de la migration vers le cloud, public ou privé, on peut comprendre que cette responsabilité se vide peu-à-peu de sa noble substance technologique. La gestion de l’infrastructure, de la disponibilité et de la sécurité pousse plutôt le DSI vers un rôle de gestionnaire de contrats, porteur de la responsabilité des données et de la sécurité et éventuellement garant des normes. Il apparait donc que ces seules missions sont insuffisamment riches pour sécuriser un rôle qui a déjà eu du mal à s’imposer dans le Board exécutif des entreprises et qui désormais s’apparente plus à celui d’un acheteur spécialisé.

Ensuite parlons de la création de valeur. C’est un sujet nettement plus positif et porteur, et qui est vraiment le cœur du sujet de la transformation numérique. Mais là où nous attendions des super-DSI placés au centre du processus d’innovation de l’entreprise et qui auraient pris le fer de lance de nouvelles stratégies de développement axées sur le numérique, les dirigeants ont massivement préféré embaucher des CDO et des directeurs de l’innovation. Cependant après quelques années le constat global est mitigé sur le succès de ces nouveaux rôles qui se veulent plus transverses. Des difficultés sont apparues à faire s’imposer une direction unique, à impliquer tous les départements, à être légitime sur chaque étape du processus d’innovation. Car le point est bien là : pour porter l’innovation numérique en l’associant au business traditionnel de l’entreprise, et être légitime à le faire, il faut être un homme / une femme de l’art, sachant et expérimenté, un peu comme un DSI en somme …

Cette difficulté à positionner l’innovation et la valeur numérique au cœur des entreprises se traduit également dans leurs organisations. La transformation numérique doit être installée dans la structure même qui doit la porter. Après de nombreuses années à tenter de se débarrasser, non sans mal, de la césure entre MOA et MOE, nous pensions que le principe agile était enfin la norme. Le product owner aurait trouvé sa place, au carrefour des métiers et de l’état de l’art, capable de comprendre l’implication technologique dans le business de l’entreprise, et de faire valider une roadmap agile, dont la ligne directrice serait pilotée par la valeur apportée à l’entreprise. Mais finalement, sans doute par peur du vide, les directions métiers et les DSI ont fini par créer un product owner technique, sorte de scribe capable d’écrire en langage agile, aux ordres d’un « légitime » product owner, seul représentant digne du métier, peu importe qu’il ne comprenne pas l’esprit agile, pas plus que l’ingénierie logicielle. La plupart du temps cela se traduit par une absence pure et simple de roadmap et par l’écriture d’un cahier des charges monumental répondant à chaque besoin dans son expression la plus détaillée. Une pure approche pyramidale qui reconstruit des silos là où nous souhaitions les abolir. Retour en arrière donc, notre transformation numérique prend du plomb dans l’aile.

Toutes ces tergiversations nous éloignent du vrai objectif : comment transformer l’économie pour répondre aux enjeux numériques du futur. Et comme nous venons de le voir, il faut partir d’un constat simple : Nos DSI sont taillés et organisés pour rendre un service de support. C’est d’ailleurs ce que leur demande leur Board exécutif, même quand ils parlent de transformation digitale ! Sous ce délicat foulard de la modernité bien marketée, on cache une plus terne réalité qui consiste à satisfaire exclusivement les patrons de Business Unit. Ceux-ci se plaignent d’ailleurs assez souvent que leurs fameux « outils » les empêcheraient d’accomplir leurs objectifs. Il faut avant tout servir les BU existantes, celles de la vieille économie, afin de répondre à des besoins déjà largement éprouvés, rentables et sécurisants.

Pour assumer une transformation numérique il faudrait d’abord assumer que la DSI se transforme en véritable Business unit et qu’elle affiche de vraies ambitions de développement, qui pourraient même parfois être en concurrence des BU historiques. Cela s’assume. Cette transformation demanderait de reconsidérer complétement le regard des dirigeants envers leurs compétences IT afin de les valoriser et de les utiliser pour ce qu’elles sont : des actifs précieux qui devront penser le business de demain. Mais aujourd’hui ce sont toujours les BU métiers historiques qui sont reines, faisant et défaisant les DSI en fonction de leurs contingences et priorités propres. Les DSI sont toujours à leur service et restent ballotés et manipulés par les considérations d’enjeux de pouvoir internes qui agitent le SI comme une marionnette virtuelle responsable de tous les maux de l’entreprise.

Cependant le choix reste possible et sera de toute façon nécessaire pour survivre à plus ou moins long terme. Une grande partie des entreprises actuelles pourraient devenir très bientôt de nouveaux acteurs numériques à part entière, aspirés par la part grandissante de cette activité dans leur valeur totale produite. Cela va donc supposer de repositionner le DSI, que l’on devra probablement renommer en Directeur de la BU Numérique, et qui devra se transformer lui-même pour passer d’un rôle de fournisseur de services support à celui d’un innovateur business, imposant ses vues, défendant son périmètre, prenant ses décisions en tant que patron de son activité, et en utilisant à son tour toutes les autres ressources de l’entreprise afin de satisfaire à ses objectifs. Dans ces conditions il est urgent pour ces entreprises d’appréhender ce métier et d’en apprécier les vrais acteurs. Nul doute que cela est d’abord une transformation culturelle avant d’être une transformation numérique. La bonne nouvelle c’est que cela s’apprend et donc s’acquiert, pour peu qu’on le veuille et que l’on respecte vraiment ce métier.

Fatalité entrepreneuriale : Vivre ou mourir…jeune !

Une entreprise technologique sur deux meurt avant sa 5ème année d’existence. Le constat est sévère mais c’est un chiffre convergeant pour des pays aux conditions politiques et économiques stables, bien que différentes : Canada, Pays-Bas, Etats-unis, France… Ce chiffre est donné par les instituts de statistiques publiques de chacun des pays concernés.
Des résultats plus contrastés auraient permis d’être expliqués à l’aune de politiques publiques et sociales différentes, tantôt efficaces, tantôt défaillantes. Mais il n’en est rien.
Il faut se faire une raison et regarder cette fatalité en face : La capacité de survie d’une entreprise ne dépend que d’elle même et non de la politique économique du pays qui la voit naître.
Cette analyse permet surtout de faire le tri dans les raisons avancées habituellement pour expliquer le taux de réussite ou d’échec global des jeunes entreprises. En France particulièrement, les politiques n’hésitent pas à utiliser des arguments avec lesquels il faut probablement prendre de la distance :
– La capitalisation est trop faible : Cela parait tomber sous le sens pour la France, pays misant par essence sur la rente et la pierre, frileux face au risque. Mais on ne peut pas appliquer cet argument aux start-up américaines. Et pourtant nous arrivons sur des résultats strictement équivalents.
– Le coût social est trop élevé : Sur ce point il est utile de faire remarquer qu’en considérant la différence de coût de charges sociales ajoutée à une monnaie plus basse, le coût de développement au Canada est deux fois plus faible qu’en France. Et pourtant, 60 % des entreprises Canadiennes  meurent avant 5 ans.
– L’impôt sur les sociétés est trop élevé (et depuis quelques années versatile) : Il s’agit en fait d’un leurre. Certes, comparé aux pays-bas (25 %),  la France est très au dessus (38 % en comprenant la contribution sociale). Mais en revanche elle est très proche des états-unis (38% dans la tranche la plus élevée). Par ailleurs les états ont mis en place des systèmes dérogatoires propices à la R&D (Canada, France, Pays-bas). Mais là encore il n’y a rien d’impactant sur le taux de survie.
Si ces facteurs peuvent jouer un rôle dans l’attractivité de l’investissement, ou tout simplement dans la motivation à créer une entreprise, en revanche cela n’influe en rien sur le destin de l’entreprise créée.
Il faut donc chercher les clés du succès ailleurs, comme par exemple en ces quelques principes:
  • Garder le contrôle de ses choix.
  • Etre flexible, savoir changer de cap, prendre des risques calculés.
  • Avoir des stratégies d’innovation variées : partenariat, R&D, sous-traitance…

Le vrai challenge est de faire croître l’entreprise et de mettre en oeuvre la bonne stratégie qui lui permettra de passer les étapes menant vers le succès et la pérennité. Cela est vrai pour les start-up, mais également pour les acteurs installés qui doivent se poser la question du franchissement de seuil en vue d’être incontournables sur leur marché, et d’y rester.

Pour atteindre cet objectif, il faut savoir trouver les bons partenaires, multiplier les types de ressources (locales ou externes), se laisser des marges de manœuvre, avoir un plan de repli. Ce sont des éléments essentiels à prendre en compte. L’outsourcing, et pour aller plus loin l’offshoring, dans des conditions maîtrisées et avec des objectifs bien définis, est là pour apporter une aide à la mise en oeuvre de ces principes. L’ignorer s’ est tout simplement se priver d’une solution simple qui favorise la croissance de nos jeunes entreprises, et donc au final de la richesse et des emplois locaux qu’elles génèrent.

Catch 22

Comment faire pour passer d’un projet à la réalité d’un marché ? Qu’est ce qui fera la différence entre une entreprise personnelle qui ne dépassera pas l’échelle de l’artisanat, et une réussite à l échelle nationale, voir internationale ?
Toute idée, aussi bonne soit-elle, ne vaut que si sa mise en œuvre est réussie. Une idée seule ne représente rien au sens du marché. A Contrario, une idée moyenne, peu innovante, mais bien réalisée, peut amener à un joli succès. Aussi créatif que vous puissiez l’être , il n’y aura pas de succès sans une mise en œuvre efficace. Ce qui est important, c’est l’exécution de vos projets.

Cela implique évidemment d’accepter quelques renoncements :

– Il faudra partager les fruits de votre créativité avec les personnes en capacité de la concrétiser.
– Il faudra vous entourer des bonnes personnes qui apporteront à la fois le conseil et l’envie de les mettre en oeuvre
– Il faudra prioriser vos choix, abandonner le superflu, vous concentrer sur l’essentiel pour le faire bien

Obtenir des fonds n’est pas chose aisée, et de l’avis de nombreux jeunes dirigeants, une levée de fonds peut-être à double tranchant :

  • Pas assez de fonds implique l’incapacité de développer vos idées. La tentation et l’envie d’en découdre vous incite à passer à l’action et à démarrer vos développements. Mais si vous êtes trop court, ou votre objectif trop ambitieux, vous n’atteindrez pas le résultat, ou trop partiellement pour en faire un vrai succès.
  • A l’inverse trop de fonds dilue les choix et les contraintes et vous empêche d’être concentré sur le résultat. La tentation est de faire plus, mieux, ce qui est toujours l’ennemi du bien, et donc de l’efficacité.

Faire grandir son entreprise est un exercice difficile. Il faut faire les bons choix et en même temps prendre des risques. Il faut être raisonnable tout en avançant et en développant vos idées. On s’approche de ce que les américains appellent un catch 22, une situation contradictoire qui empêche d’avancer.

L’externalisation de vos développements est un moyen efficace de résoudre ces dilemmes.
Si vos fonds d’investissement sont trop ténus pour supporter une équipe R&D complète en France, une équipe offshore constitue une option salutaire pour développer rapidement une première version de votre produit. Dans ce cas l’externalisation est le moyen de créer des effets de levier pour vos équipes de développement et vous assurer que votre idée rencontrera rapidement son marché de façon concrète.
Si à l’inverse vos fonds sont assez larges, vous pouvez concentrer vos innovations stratégiques au cœur opérationnel de votre entreprise, et finalement externaliser les fonctions annexes, de valeur ajoutée moindre, mais qui peuvent faire la différence avec des concurrentes. En clair vos équipes externalisées vous permettent de mitiger les risques liés au développement de certains produits ou fonctionnalités.

De façon globale, l’externalisation permet l’agilité au sens de la capacité à mettre rapidement une idée à l’épreuve de la réalité et à faire les ajustements nécessaires sans pour autant mettre en péril votre entreprise.