Fatalité entrepreneuriale : Vivre ou mourir…jeune !

Une entreprise technologique sur deux meurt avant sa 5ème année d’existence. Le constat est sévère mais c’est un chiffre convergeant pour des pays aux conditions politiques et économiques stables, bien que différentes : Canada, Pays-Bas, Etats-unis, France… Ce chiffre est donné par les instituts de statistiques publiques de chacun des pays concernés.
Des résultats plus contrastés auraient permis d’être expliqués à l’aune de politiques publiques et sociales différentes, tantôt efficaces, tantôt défaillantes. Mais il n’en est rien.
Il faut se faire une raison et regarder cette fatalité en face : La capacité de survie d’une entreprise ne dépend que d’elle même et non de la politique économique du pays qui la voit naître.
Cette analyse permet surtout de faire le tri dans les raisons avancées habituellement pour expliquer le taux de réussite ou d’échec global des jeunes entreprises. En France particulièrement, les politiques n’hésitent pas à utiliser des arguments avec lesquels il faut probablement prendre de la distance :
– La capitalisation est trop faible : Cela parait tomber sous le sens pour la France, pays misant par essence sur la rente et la pierre, frileux face au risque. Mais on ne peut pas appliquer cet argument aux start-up américaines. Et pourtant nous arrivons sur des résultats strictement équivalents.
– Le coût social est trop élevé : Sur ce point il est utile de faire remarquer qu’en considérant la différence de coût de charges sociales ajoutée à une monnaie plus basse, le coût de développement au Canada est deux fois plus faible qu’en France. Et pourtant, 60 % des entreprises Canadiennes  meurent avant 5 ans.
– L’impôt sur les sociétés est trop élevé (et depuis quelques années versatile) : Il s’agit en fait d’un leurre. Certes, comparé aux pays-bas (25 %),  la France est très au dessus (38 % en comprenant la contribution sociale). Mais en revanche elle est très proche des états-unis (38% dans la tranche la plus élevée). Par ailleurs les états ont mis en place des systèmes dérogatoires propices à la R&D (Canada, France, Pays-bas). Mais là encore il n’y a rien d’impactant sur le taux de survie.
Si ces facteurs peuvent jouer un rôle dans l’attractivité de l’investissement, ou tout simplement dans la motivation à créer une entreprise, en revanche cela n’influe en rien sur le destin de l’entreprise créée.
Il faut donc chercher les clés du succès ailleurs, comme par exemple en ces quelques principes:
  • Garder le contrôle de ses choix.
  • Etre flexible, savoir changer de cap, prendre des risques calculés.
  • Avoir des stratégies d’innovation variées : partenariat, R&D, sous-traitance…

Le vrai challenge est de faire croître l’entreprise et de mettre en oeuvre la bonne stratégie qui lui permettra de passer les étapes menant vers le succès et la pérennité. Cela est vrai pour les start-up, mais également pour les acteurs installés qui doivent se poser la question du franchissement de seuil en vue d’être incontournables sur leur marché, et d’y rester.

Pour atteindre cet objectif, il faut savoir trouver les bons partenaires, multiplier les types de ressources (locales ou externes), se laisser des marges de manœuvre, avoir un plan de repli. Ce sont des éléments essentiels à prendre en compte. L’outsourcing, et pour aller plus loin l’offshoring, dans des conditions maîtrisées et avec des objectifs bien définis, est là pour apporter une aide à la mise en oeuvre de ces principes. L’ignorer s’ est tout simplement se priver d’une solution simple qui favorise la croissance de nos jeunes entreprises, et donc au final de la richesse et des emplois locaux qu’elles génèrent.

Catch 22

Comment faire pour passer d’un projet à la réalité d’un marché ? Qu’est ce qui fera la différence entre une entreprise personnelle qui ne dépassera pas l’échelle de l’artisanat, et une réussite à l échelle nationale, voir internationale ?
Toute idée, aussi bonne soit-elle, ne vaut que si sa mise en œuvre est réussie. Une idée seule ne représente rien au sens du marché. A Contrario, une idée moyenne, peu innovante, mais bien réalisée, peut amener à un joli succès. Aussi créatif que vous puissiez l’être , il n’y aura pas de succès sans une mise en œuvre efficace. Ce qui est important, c’est l’exécution de vos projets.

Cela implique évidemment d’accepter quelques renoncements :

– Il faudra partager les fruits de votre créativité avec les personnes en capacité de la concrétiser.
– Il faudra vous entourer des bonnes personnes qui apporteront à la fois le conseil et l’envie de les mettre en oeuvre
– Il faudra prioriser vos choix, abandonner le superflu, vous concentrer sur l’essentiel pour le faire bien

Obtenir des fonds n’est pas chose aisée, et de l’avis de nombreux jeunes dirigeants, une levée de fonds peut-être à double tranchant :

  • Pas assez de fonds implique l’incapacité de développer vos idées. La tentation et l’envie d’en découdre vous incite à passer à l’action et à démarrer vos développements. Mais si vous êtes trop court, ou votre objectif trop ambitieux, vous n’atteindrez pas le résultat, ou trop partiellement pour en faire un vrai succès.
  • A l’inverse trop de fonds dilue les choix et les contraintes et vous empêche d’être concentré sur le résultat. La tentation est de faire plus, mieux, ce qui est toujours l’ennemi du bien, et donc de l’efficacité.

Faire grandir son entreprise est un exercice difficile. Il faut faire les bons choix et en même temps prendre des risques. Il faut être raisonnable tout en avançant et en développant vos idées. On s’approche de ce que les américains appellent un catch 22, une situation contradictoire qui empêche d’avancer.

L’externalisation de vos développements est un moyen efficace de résoudre ces dilemmes.
Si vos fonds d’investissement sont trop ténus pour supporter une équipe R&D complète en France, une équipe offshore constitue une option salutaire pour développer rapidement une première version de votre produit. Dans ce cas l’externalisation est le moyen de créer des effets de levier pour vos équipes de développement et vous assurer que votre idée rencontrera rapidement son marché de façon concrète.
Si à l’inverse vos fonds sont assez larges, vous pouvez concentrer vos innovations stratégiques au cœur opérationnel de votre entreprise, et finalement externaliser les fonctions annexes, de valeur ajoutée moindre, mais qui peuvent faire la différence avec des concurrentes. En clair vos équipes externalisées vous permettent de mitiger les risques liés au développement de certains produits ou fonctionnalités.

De façon globale, l’externalisation permet l’agilité au sens de la capacité à mettre rapidement une idée à l’épreuve de la réalité et à faire les ajustements nécessaires sans pour autant mettre en péril votre entreprise.